自創(chuàng)立之初，盒馬鮮生便備受矚目。作為新零售的“頭號(hào)樣本”，盒馬正發(fā)生了一系列變化：從最初高速擴(kuò)張、“舍命狂奔”的狀態(tài)進(jìn)入到“保命狂奔”狀態(tài)、尋求更穩(wěn)、更健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　那么，新零售究竟怎樣才算成功?盒馬究竟發(fā)生了怎樣的變化?調(diào)整過(guò)后，盒馬又會(huì)施行哪些新戰(zhàn)略與舉措?

　　日前，盒馬鮮生CEO侯毅深度分享了自己對(duì)新零售、盒馬模式、組織創(chuàng)新及零售業(yè)未來(lái)的認(rèn)知與思考。

　　以下內(nèi)容為侯毅口述節(jié)選，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。

　　什么是新零售成功關(guān)鍵?

　　新零售是一個(gè)概念，即用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變零售業(yè)。新零售如果想要取得成功，至少需要12年時(shí)間，不單需要技術(shù)的改變，更多是商品的改變，供應(yīng)鏈的提升以及團(tuán)隊(duì)能否接受。

　　未來(lái)，我們60后、70后可能要全面退出零售業(yè)，因?yàn)樾铝闶叟c傳統(tǒng)零售的發(fā)展思路和理念不同。新零售更為系統(tǒng)性，任何點(diǎn)狀突破都無(wú)法改變?nèi)蛄闶鄣臉I(yè)態(tài)。這是新零售最大的挑戰(zhàn)。

　　什么是新零售成功的標(biāo)志?在美國(guó)，前三大零售企業(yè)為：沃爾瑪、Costsco、Kroger。沃爾瑪約兩萬(wàn)多億人民幣市值，Costco約八千億人民幣市值;在歐洲，一個(gè)超市在當(dāng)?shù)厣r市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率一般為30-40%。

　　而中國(guó)生鮮市場(chǎng)主要是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，尚未有一個(gè)超市占生鮮市場(chǎng)份額的30-40%。所以，我們認(rèn)為盒馬鮮生是中國(guó)生鮮市場(chǎng)起步的原點(diǎn)。

　　兩三年前，馬老師(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：馬云)提出了“新零售”的概念，其實(shí)我一開(kāi)始只想用實(shí)體零售店解決生鮮店的痛點(diǎn)，這已基本實(shí)現(xiàn)。后來(lái)，盒馬慢慢演變?yōu)橛没ヂ?lián)網(wǎng)改變生鮮零售。

　　1.未來(lái)，盒馬還應(yīng)達(dá)到哪些目標(biāo)?

　　(1)我們希望能夠進(jìn)入中國(guó)一百萬(wàn)以上人口規(guī)模的城市。

　　(2)我們希望能誕生一個(gè)萬(wàn)億銷(xiāo)售規(guī)模的城市。如果按照今天盒馬的銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度，10年以后，我們達(dá)到該規(guī)模沒(méi)有任何問(wèn)題。

　　(3)我們希望盒馬的盈利能力達(dá)到全球最高點(diǎn)，即7%-10%的凈利潤(rùn)率。而國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)的凈利潤(rùn)率水平是3%。

　　2.圍繞這些目標(biāo)，未來(lái)盒馬要做什么?

　　首先，全城覆蓋，進(jìn)駐一二三線城市。光靠盒馬鮮生的“鮮”是不夠的，我們還應(yīng)研究如何做社區(qū)市場(chǎng)，如何做CBD、office市場(chǎng)，如何做城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)。消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)場(chǎng)景不同，則需要構(gòu)建不同的商業(yè)模式。

　　所以，盒馬除了做生鮮，還在積極探索盒馬菜市，未來(lái)希望進(jìn)入社區(qū)、郊區(qū)市場(chǎng)。我們會(huì)研究在不同城市、不同區(qū)域、不同人口密度、不同場(chǎng)景下的最佳模式，為未來(lái)十年的發(fā)展做戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備。

　　其次，如何吸引消費(fèi)者?核心是商品的打造。

　　(1)目前，我們已建設(shè)近500個(gè)基地，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來(lái)，我們希望盒馬銷(xiāo)售不同季節(jié)的農(nóng)產(chǎn)品至全國(guó)，這些產(chǎn)品將基本來(lái)自基地。

　　(2)我們不斷探索提升全球標(biāo)品的采購(gòu)能力，為消費(fèi)者提供超高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。

　　今年，我們自有品牌占比將達(dá)15%，未來(lái)三年或達(dá)50%。為什么在中國(guó)零售業(yè)高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，ALDI和Costco還敢進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橹袊?guó)有全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。所以，中國(guó)零售業(yè)不僅是價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，還有商品優(yōu)勢(shì)。我們利用商品自有品牌能力，通過(guò)全鏈資產(chǎn)能力和基地建設(shè)能力，進(jìn)行大幅推廣。

　　(3)盒馬開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新了很多商品。前段時(shí)間，盒馬的豆?jié){賣(mài)得十分火爆。最近，我們還在上海幾家門(mén)店上線了鮮花，通過(guò)打通價(jià)值鏈，降低鮮花價(jià)格。

　　(4)盒馬正在建設(shè)全國(guó)供應(yīng)鏈物流體系。盒馬以最快的速度建設(shè)了分撥中心、加工中心、暫養(yǎng)中心。我們希望在中國(guó)建設(shè)真正能支撐盒馬在生鮮領(lǐng)域發(fā)展的物流體系。

　　對(duì)盒馬模式的思考

　　1.關(guān)于盒馬的前置倉(cāng)

　　前置倉(cāng)是電商的衍生，從原來(lái)城市郊區(qū)的大倉(cāng)，到現(xiàn)在一個(gè)社區(qū)建一個(gè)倉(cāng)，本質(zhì)還是建倉(cāng)。但新零售是用互聯(lián)網(wǎng)改變實(shí)體零售業(yè)，更強(qiáng)調(diào)“店”。

　　最早，盒馬是圍繞上海開(kāi)店，之前沒(méi)有做前置倉(cāng)，是發(fā)現(xiàn)它有幾個(gè)問(wèn)題：

　　(1)店太小、品類(lèi)太少。它面向菜場(chǎng)對(duì)象，我們面向中高端消費(fèi)者。

　　(2)前置倉(cāng)流量成本巨大。社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式出來(lái)后，對(duì)其有一定影響。

　　(3)損耗巨大。

　　(4)客單價(jià)很低。如果免費(fèi)配送就不能盈利。

　　當(dāng)然，前置倉(cāng)有自身優(yōu)點(diǎn)：投資成本很低;覆蓋很快。但對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，未來(lái)要研究這個(gè)賽道里王者和勝出者是誰(shuí)。我們認(rèn)為新零售是最后的勝出者，所以堅(jiān)持開(kāi)大店。

　　前置倉(cāng)是一個(gè)快速覆蓋城市的過(guò)渡期的好方法，但最終要被迭代掉。我們并不認(rèn)為前置倉(cāng)能自己盈利，除非它在流量模式之外長(zhǎng)出另一個(gè)模式。今年下半年我們會(huì)進(jìn)入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個(gè)賽道我們必須占據(jù)。

　　2.關(guān)于盒馬的海鮮餐飲模式

　　最初，盒馬做海鮮的主要目的是增加體驗(yàn)，消費(fèi)者可以線上買(mǎi)，也可以線下吃，價(jià)格還比超市便宜。后來(lái)，很多人都仿效這種模式，但很多人失敗了。主要有幾點(diǎn)原因：

　　(1)他們海鮮沒(méi)有那么多的品類(lèi)，做得不強(qiáng);

　　(2)我們做海鮮不是以盈利為目的，而是更多拉動(dòng)海鮮銷(xiāo)售，保證了海鮮的新鮮度;

　　(3)我們大量的餐飲是線上賣(mài)的，做好了打包回家吃，我們小龍蝦一百塊錢(qián)三斤，并不是堂吃，70%是外賣(mài)訂單。原來(lái)這種供給只能是飯店供給，但超市做了供給后，我們線上銷(xiāo)售做得就很好。

　　所以，我未將海鮮檔定義為餐飲，而是體驗(yàn)。

　　3.迭代盒馬模式

　　我們?cè)J(rèn)為給傳統(tǒng)商超一個(gè)線上銷(xiāo)售渠道就能解決問(wèn)題，于是給了很多系統(tǒng)支持、流量支持、數(shù)字化支持，但仍有幾大挑戰(zhàn)：

　　(1)商品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者不同，如果大賣(mài)場(chǎng)按照過(guò)去的商品結(jié)構(gòu)供應(yīng)消費(fèi)者，是不行的。

　　(2)線下商業(yè)組織體系存在很大差距。

　　(3)客單價(jià)上不去。

　　這幾年，盒馬一定是要成為自己。我們要從商業(yè)本身、商品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)方面都發(fā)生改變。比如，2016年我們與三江合作，打造了全改的路數(shù)，完全升級(jí)了社區(qū)店，生鮮大幅度增長(zhǎng)，年輕人回來(lái)了;再比如，我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。

　　在生鮮領(lǐng)域，線上線下想做到一盤(pán)貨，會(huì)面臨很大挑戰(zhàn)，有些地方可以，但有些地方則不行，我們要迭代出一種新模式。

　　4.對(duì)線下的反思

　　曾經(jīng)，我們很自豪盒馬在線上線下能做到統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)。但如今，我們也在反思這到底對(duì)不對(duì)。

　　(1)線下客戶(hù)消費(fèi)群，要么是全職太太，要么是父母。如果是這樣客群的定位，線下的人群商品是否還要保持一致?

　　(2)盒馬毛利做得好，但線下消費(fèi)者是價(jià)格敏感性群體，我們到底該如何做?

　　(3)關(guān)于成本結(jié)構(gòu)，線上物流成本約占零售價(jià)的10%。然而，20%毛利能賺錢(qián)， 8%或10%卻不能賺錢(qián)。今天大賣(mài)場(chǎng)不做不行，做了也不賺錢(qián)。反過(guò)來(lái)，線下你又沒(méi)有物流成本，毛利為什么要定這么高?15%的毛利也夠了。

　　所以，我們?cè)谘芯烤€上線下不同消費(fèi)群體的價(jià)值組成、營(yíng)銷(xiāo)策略的變化，這是新的挑戰(zhàn)。同一家店，周?chē)鐓^(qū)有錢(qián)沒(méi)錢(qián)的人都有;店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場(chǎng)店之間的關(guān)系，都是必須解決的問(wèn)題。

　　我們線上70%線下30%，如何用線下30%對(duì)標(biāo)永輝，盒馬有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力?其實(shí)與永輝相比，我們線下是有差距的。不過(guò)，正因?yàn)橛芯嚯x，我們也看到了很大的機(jī)會(huì)。最近，我們?cè)谘芯繃L試盒馬菜市怎么加強(qiáng)線下。也一直在想如何從線上引流到線下。我認(rèn)為，新零售就是不斷尋求更好的方法，來(lái)連接線上和線下的關(guān)系。

　　當(dāng)然，我們不是說(shuō)線上不重要，而是當(dāng)我們?cè)趶?qiáng)調(diào)線下與線上同樣重要的情況下，要學(xué)習(xí)線下傳統(tǒng)零售這么多年沉淀下來(lái)的方法和手段。

　　如何進(jìn)行組織創(chuàng)新?

　　1.盒馬鮮生為何被設(shè)為獨(dú)立事業(yè)群?

　　6月18日，阿里調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，將盒馬鮮生由過(guò)去的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，設(shè)立了獨(dú)立事業(yè)群，這樣做的原因主要有幾點(diǎn)：

　　(1)2016年盒馬鮮生開(kāi)了第一家店，開(kāi)啟了以盒馬為核心的新零售。一開(kāi)始，盒馬既沒(méi)團(tuán)隊(duì)也沒(méi)系統(tǒng);經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，我們摸索出了如何為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

　　(2)新零售模式是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)支付技術(shù)改變零售業(yè)，提升零售業(yè)的效率和客戶(hù)體驗(yàn)。經(jīng)過(guò)盒馬的幾年探索，新零售被驗(yàn)證是成功的。

　　(3)這體現(xiàn)出阿里巴巴的信心和決心。雖然利用技術(shù)能提升客戶(hù)體驗(yàn)，但未來(lái)究竟會(huì)做成什么尚不知道，但我們有信心通過(guò)無(wú)數(shù)實(shí)踐來(lái)創(chuàng)新。在巨大的行業(yè)機(jī)會(huì)面前，阿里有決心做好這件事。

　　(4)作為阿里巴巴的獨(dú)立事業(yè)群，盒馬承擔(dān)了更多的責(zé)任，未來(lái)還會(huì)和淘寶、支付寶、螞蟻金服、菜鳥(niǎo)等其他板塊更密切地合作，做更多排兵布陣。

　　所以，未來(lái)我們會(huì)將商業(yè)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行完美結(jié)合，用技術(shù)創(chuàng)新改變零售，提高效益，提升流程水準(zhǔn);未來(lái)，我們還會(huì)將組織創(chuàng)新與激勵(lì)創(chuàng)新進(jìn)行完美結(jié)合。阿里巴巴希望盒馬鮮生不要只追求短期利益，而是能走得更穩(wěn)，更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　2.組織創(chuàng)新與激勵(lì)創(chuàng)新

　　阿里巴巴要做102年，我相信未來(lái)只要阿里巴巴在，盒馬也在。

　　去年，我認(rèn)為打下山頭更重要;今年，我們認(rèn)為組織創(chuàng)新、激勵(lì)創(chuàng)新、協(xié)調(diào)總部與分公司和門(mén)店的關(guān)系更為重要。我們既要保證銷(xiāo)售和管理的統(tǒng)一性，又要給予分公司充分的權(quán)利。

　　(1)組織模式創(chuàng)新。過(guò)去，很多超市由全國(guó)統(tǒng)管，管理較為死板;而管理太活躍也不行，否則集團(tuán)很難發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。所以，我們要找到更好的模式，既能解決靈活性問(wèn)題，又能解決各地差異性問(wèn)題，還能保證總部統(tǒng)一管理的有效性和競(jìng)爭(zhēng)性。

　　(2)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。今天做得好的零售業(yè)，其激勵(lì)機(jī)制起著至關(guān)重要的作用。比如，海底撈有著完善的激勵(lì)機(jī)制，胖東來(lái)也有著很好的店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)體系。盒馬也在推行門(mén)店經(jīng)營(yíng)制，把權(quán)力交給店長(zhǎng)。我希望門(mén)店的激勵(lì)永遠(yuǎn)大于工資，讓每個(gè)店長(zhǎng)成為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。

　　(3)盒馬要建立一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制。我們希望通過(guò)培訓(xùn)，讓員工在12年內(nèi)從應(yīng)屆畢業(yè)生成長(zhǎng)為總經(jīng)理，并拿到百萬(wàn)年薪。同時(shí)，我們還會(huì)設(shè)立以“專(zhuān)業(yè)條件培訓(xùn)”的模式，以“店長(zhǎng)、總監(jiān)、總經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)機(jī)制。未來(lái)，盒馬還會(huì)開(kāi)設(shè)各種培訓(xùn)班，希望培養(yǎng)盒馬更多的員工和高管。比如，今年我們便開(kāi)設(shè)了“菜籃子班”，不僅要教會(huì)優(yōu)秀店長(zhǎng)、總監(jiān)理論學(xué)習(xí)方法，還要教會(huì)他們?cè)谔魬?zhàn)前面保持良好心態(tài)。

　　此外，我們希望在一兩年內(nèi)培養(yǎng)出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長(zhǎng)都是三十多歲，本科畢業(yè)。當(dāng)我們有龐大人才隊(duì)伍后，如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力?

　　當(dāng)然，盒馬也有一些從互聯(lián)網(wǎng)背景過(guò)來(lái)的員工。他們來(lái)后，要首先“忘記”自己的互聯(lián)網(wǎng)背景?；ヂ?lián)網(wǎng)很牛，而盒馬是很接地氣的公司。電商是流量經(jīng)營(yíng)模式，愿意燒錢(qián)買(mǎi)很多流量;但實(shí)體零售要回到零售本質(zhì)，不能生意不好就打價(jià)格戰(zhàn)搞促銷(xiāo)。我們更追求持續(xù)的經(jīng)營(yíng)能力，穩(wěn)定的毛利率，給消費(fèi)者更多的價(jià)值創(chuàng)造。

　　而從實(shí)體零售公司過(guò)來(lái)的員工，則要學(xué)習(xí)“客戶(hù)第一”的理念。實(shí)體零售多是山頭主義，盒馬不倡導(dǎo)這種文化;很多實(shí)體零售人唯唯諾諾，不會(huì)質(zhì)疑，盒馬要敞開(kāi)胸懷，給大家一個(gè)充分交流的舞臺(tái)。其實(shí)，對(duì)實(shí)體零售人的改造相對(duì)容易，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人的改造則較難，畢竟接地氣和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)很難做。

　　雖然實(shí)體零售有自身問(wèn)題，但他們學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)人學(xué)實(shí)體零售更快。所以我們更希望改變實(shí)體零售業(yè)的思維模式，改變價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)發(fā)揮他們吃苦耐勞的精神，摳細(xì)每一分錢(qián)。

　　3.文化建設(shè)

　　今年，我們還會(huì)進(jìn)行文化建設(shè)。打造好軟實(shí)力，再配合供應(yīng)鏈建設(shè)、渠道建設(shè)，才能軟硬兼施。

　　我是技術(shù)專(zhuān)家，技術(shù)還行，不管物流、供應(yīng)鏈、零售、經(jīng)營(yíng)管理都可以。我做了30多年公司，每一份工作都能做到行業(yè)最高水平。我自己的長(zhǎng)板是超強(qiáng)的商業(yè)能力，商品的創(chuàng)新跟我的商業(yè)敏感有關(guān)。

　　當(dāng)然，我也有缺點(diǎn)，比如說(shuō)話比較直率，重管理，輕文化。前段時(shí)間我看了各個(gè)企業(yè)的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪?shù)奈幕鹊纫幌盗衅髽I(yè)。今年我更多就是連接盒馬的文化和團(tuán)隊(duì)。

　　一個(gè)文化形成跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)，是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)形成的核心能力。我們的核心價(jià)值是讓生活更方便，更快樂(lè)。因?yàn)楹旭R有好商品，消費(fèi)者來(lái)盒馬可以吃到很多想吃的東西。而盒馬的新零售就是“讓遠(yuǎn)親更近，讓近鄰更親”。

　　4.精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

　　今年，我們第一次提出了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。前段時(shí)間，盒馬關(guān)了一家店。從精細(xì)化運(yùn)營(yíng)角度講，這家店不符合要求，于是我們關(guān)了。但這并不代表我們不開(kāi)店了。今年年初至今，我們已經(jīng)開(kāi)了40多家店，9月底店鋪數(shù)量將達(dá)200家。

　　今年我們會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地分析成本控制較好的企業(yè)，哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做得不好，摳掉不該花的錢(qián)，做得高檔接地氣一些。

　　我認(rèn)為，回歸零售業(yè)本質(zhì)，無(wú)論線下還是線上，客戶(hù)永遠(yuǎn)希望買(mǎi)到好的商品，得到快速服務(wù)。而企業(yè)提供服務(wù)并實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，需要考慮成本和效率問(wèn)題。

　　今年，盒馬保命狂奔，要走得更穩(wěn)一點(diǎn)，能做成一家真正代表新零售未來(lái)模式的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)更健康持續(xù)的發(fā)展。