中糧我買(mǎi)網(wǎng)副總裁白光利在其以“生鮮供應(yīng)鏈從客群畫(huà)像開(kāi)始”的主題演講中，其復(fù)盤(pán)了以愛(ài)鮮蜂為代表的“失敗”案例，對(duì)于原因其總結(jié)認(rèn)為在于中國(guó)人的“混沌思想”，總想用一個(gè)筐把整個(gè)世界都裝下，想做大而全，認(rèn)為自己無(wú)所不能，認(rèn)為自己什么都能做。

　　對(duì)于新零售與新物流要素的變化，白光利總結(jié)為以下四點(diǎn)：距離由遠(yuǎn)到近、倉(cāng)數(shù)由少到多、時(shí)間由長(zhǎng)到短、人員由自到眾。對(duì)于新零售的“核心”，其認(rèn)為不在于信任和效率，而是“人”。只要是人，無(wú)論是誰(shuí)都在乎便宜和便利。

　　“新零售的末端和末端物流會(huì)離我們?cè)絹?lái)越近，從而讓我們感覺(jué)到距離真的是一種美。盒馬侯毅說(shuō)的填坑之戰(zhàn)我認(rèn)為就是空白點(diǎn)之戰(zhàn)，但是我想跟大家說(shuō)的是，這個(gè)世界沒(méi)有任何一個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家能夠占領(lǐng)所有的資源，并且支配所有的理念。”

　　以下為其演講全文(有刪減整理)：

　　首先感謝黃剛邀請(qǐng)，能夠和大家一起來(lái)分享從生鮮供應(yīng)鏈角度反思的一些東西。

　　今天上午，從最早的段戰(zhàn)江老師高屋建瓴的一些介紹，包括后面實(shí)戰(zhàn)派的這些說(shuō)明，其實(shí)都反映整個(gè)的環(huán)境第一是復(fù)雜，第二也發(fā)生了翻天覆地的變化。在這個(gè)過(guò)程中到底未來(lái)怎么辦，我相信每一個(gè)都在思索，每個(gè)人也有猶豫，也有沖突。以下僅從我個(gè)人的角度提煉的觀點(diǎn)，和大家簡(jiǎn)單的分享：

　　一、興衰

　　這就是我對(duì)近十年來(lái)變化的三句總結(jié)，我覺(jué)得蠻形象的：“眼看他起高樓，眼眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”大家這幾年來(lái)聽(tīng)到很多很多的東西，沒(méi)兩天就沒(méi)了。第二天早晨打開(kāi)微博微信，突然又冒出一家，然后又拿到各種各樣的投資，沒(méi)兩天又沒(méi)了。有多少人能夠像果樂(lè)樂(lè)功偉他們那樣，真正做到拒絕。發(fā)展誘惑真的是蠻多的，很多人都在不斷地往里裝東西，但有誰(shuí)明確地告訴過(guò)別人“我不愛(ài)你”，最終造成了往往是“藕斷絲連，家庭分離”。這就是現(xiàn)實(shí)，在這十年當(dāng)中看了太多太多這種事情。

　　我就分享一個(gè)案例，大概是在2014年下半年一直到2016年之間，在北京市場(chǎng)乃至于全國(guó)有一家風(fēng)生水起的公司：愛(ài)鮮蜂。

　　它的成立時(shí)間也是2014年5月12號(hào)，但是大家再看一下這個(gè)圖，2014年6月份一直到2015年的5月23號(hào)，僅僅一年多的時(shí)間就拿到了1.2億美金的投資額，隨后2016年公司基本沒(méi)了，一年多燒了十個(gè)億。兄弟姐妹們，我相信很多人被我們的貧窮限制了想象力，如果這十個(gè)億給你，你怎么在一年內(nèi)燒完，你能做一個(gè)計(jì)劃書(shū)嗎?還不需要你負(fù)責(zé)任。

　　看一下愛(ài)鮮蜂的定義，在2014年明確定義為“掌上一小時(shí)速達(dá)便利店”，第一個(gè)“移動(dòng)端”是我們現(xiàn)在主流，第二個(gè)“一小時(shí)”是我們現(xiàn)在的標(biāo)配，“便利店”是我們當(dāng)今O2O線上線下的主體核心業(yè)務(wù)。在2014年愛(ài)鮮蜂這幾個(gè)要素全部都具備，并且它的目標(biāo)是打造成為全球最大、最受年輕人喜歡的互聯(lián)網(wǎng)連鎖便利店，是不是很耳熟?但是2016年就沒(méi)了，現(xiàn)在偶爾會(huì)做幾單。

　　大家看一下后面的事情，不到兩年的時(shí)間在全國(guó)建立了60個(gè)倉(cāng)，進(jìn)入了將近20多個(gè)城市，是不是像我們現(xiàn)在的社群、社團(tuán)差不多。但是到了2016年的1月份就開(kāi)始大規(guī)模的撤退，到了6月份基本上就剩下了廣州、上海、北京，到了8月份上海、廣州又沒(méi)了，就剩下了北京。到了最后2016年年末的時(shí)候網(wǎng)上曝出，一家明星企業(yè)不到兩年燒完了投資人2億人民幣。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)2016年當(dāng)年的O2O企業(yè)，小區(qū)快點(diǎn)、京東到家、愛(ài)鮮蜂、本來(lái)便利、生活圈C、多點(diǎn)、閃電狗、社區(qū)001、在家點(diǎn)點(diǎn)、考拉先生，這些上面能剩下三個(gè)就不錯(cuò)了。僅僅兩三年的時(shí)間就是這樣，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?我個(gè)人的理解僅是哲學(xué)的命題，就在于我們的思維是一種混沌思維，我們的頭腦長(zhǎng)的像頭腦，但實(shí)際跟筐是差不多的，我們認(rèn)為自己無(wú)所不能，我們認(rèn)為自己什么都能做，就像我們現(xiàn)在一樣。

　　中國(guó)不可能出現(xiàn)一家像段老師上午所說(shuō)的西斯科這種公司，真的不可能出現(xiàn)。中國(guó)要出現(xiàn)一定會(huì)涵蓋了好多，包括沃爾瑪這種企業(yè)，我們強(qiáng)調(diào)都是大而全，我們不會(huì)強(qiáng)調(diào)細(xì)分領(lǐng)域，而愛(ài)鮮蜂為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，就是因?yàn)槲覀兿嘈抛约海矣辛髁?，我既然能做C端，我為什么不能做B端。既然我能做B端，為什么我不能做品牌，愛(ài)鮮蜂這塊什么都能做。

　　二、演變

　　后來(lái)發(fā)展出兩個(gè)模式：第一個(gè)模式就本來(lái)果坊。本來(lái)便利到最后發(fā)現(xiàn)做C端這件事情純粹是一個(gè)坑，這輩子他都干不過(guò)來(lái)，所以喻華峰堅(jiān)決地砍掉了，專(zhuān)門(mén)做果坊，做B端，我就是給所有的小賣(mài)部，給所有的水果販子供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的一箱一箱貨，實(shí)現(xiàn)信任交接，24小時(shí)之內(nèi)告訴我缺斤少兩第二天我給你送來(lái)，這就是本來(lái)果坊。

　　另外的走向了第二條路，從愛(ài)鮮蜂摸索出來(lái)的就是前置倉(cāng)模式，就是我們今天動(dòng)不動(dòng)就提到的每日優(yōu)鮮，每日優(yōu)鮮現(xiàn)在升級(jí)到第四代，也就是4.0版本。關(guān)于前置倉(cāng)這件事情，大家可以分析這段時(shí)間各種各樣的數(shù)據(jù)，很多我就不細(xì)說(shuō)了，具體形式上很美。

　　隨后從愛(ài)鮮蜂這種模式又細(xì)分出四種：第一個(gè)徹底走向了零售系。愛(ài)鮮蜂最初自己有一批沃爾瑪和全家的高管過(guò)來(lái)自己開(kāi)店，自己開(kāi)完店之后，這幫人最后離家出走去參與了便利蜂。

　　第二部分是從百度這部分過(guò)來(lái)的技術(shù)流，最后基本上到了中商惠民。

　　第三部分是團(tuán)購(gòu)系，當(dāng)時(shí)愛(ài)鮮蜂當(dāng)時(shí)把拉手的創(chuàng)始人直接拉進(jìn)來(lái)，現(xiàn)在進(jìn)入了社團(tuán)。

　　然后就是物流這塊，物流我去了中糧，還有更多的一部分，直接后來(lái)我跟他們說(shuō)了去了盒馬。

　　所以愛(ài)鮮蜂一家，它的人員來(lái)源覆蓋了各種各樣的層面，各種各樣的形式，最終每一家都進(jìn)行了細(xì)分，再也沒(méi)有像愛(ài)鮮蜂燒錢(qián)的情況。

　　三、核心

　　從當(dāng)初的O2O到今天講新零售，為什么叫新零售?因?yàn)闆](méi)有辦法對(duì)新零售進(jìn)行再界定，馬云自己也說(shuō)不清楚，反正就是新了，很簡(jiǎn)單。但是新零售對(duì)于我們來(lái)說(shuō)還要對(duì)它進(jìn)行定義。

　　所有新零售的模型，從拼好貨單點(diǎn)模式，到最后遍布全國(guó)的FDC模式，然后到多點(diǎn)以一個(gè)城市這種主導(dǎo)的，一直到最終的云集線上直銷(xiāo)模式，我們大家可以看到一個(gè)規(guī)律，這個(gè)規(guī)律是什么?倉(cāng)的數(shù)量是越來(lái)越多的，面積是越來(lái)越小的，距離我們是越來(lái)越近的，給我們配送的時(shí)間是越來(lái)越短的，而在人員上面是從自有自招一直發(fā)展到共建共享共配的模型，最終把自己的成本變成社會(huì)化分?jǐn)偟哪Ｊ?，這是新零售最大的問(wèn)題。利用全社會(huì)的資源為一家來(lái)服務(wù)，只有這樣才能真正走向成功。

　　京東當(dāng)初是被逼無(wú)奈，但實(shí)際而言走到今天不需要做這件事情，它做的再好，最多也就是第二位京東物流，這就是最大的一個(gè)問(wèn)題。一個(gè)講究開(kāi)放的公司，最終走向了閉環(huán)，向社會(huì)關(guān)閉了它的平臺(tái)屬性，它到底是先進(jìn)還是后退，當(dāng)然這一點(diǎn)每個(gè)人有每個(gè)人的說(shuō)法，我就不想多說(shuō)。

　　回過(guò)來(lái)通過(guò)所有我們服務(wù)的東西，我們來(lái)看到底什么是一個(gè)核心的東西。從新零售的供應(yīng)鏈的角度，很多人都在說(shuō)第一個(gè)是信任，就像盒馬在三年時(shí)間里邊不斷地被人揪出來(lái)“標(biāo)簽門(mén)”，不斷地被人揪出來(lái)回收這種東西;還有一部分認(rèn)為是效率，盒馬的效率坪效在提升。到底是不是?其實(shí)所有的問(wèn)題我認(rèn)為都不是，真正的核心，如果要是這兩個(gè)的話，那就不會(huì)出現(xiàn)這些事情：大家可以看看超級(jí)物種，前一段時(shí)間也是很火，最終跟永輝分家。美團(tuán)為何關(guān)了小象生鮮?7-Fresh為什么沒(méi)有大動(dòng)作?亞馬遜為什么收購(gòu)Whole Food?

　　我覺(jué)得最主要的核心的核心絕對(duì)是人，一定是人。無(wú)論馬云對(duì)新零售定義是如何，新零售的三要素和零售的三要素一定是人貨場(chǎng)，為什么人在第一個(gè)，而不去研究人?這才是最大的問(wèn)題。

　　大家去想一個(gè)問(wèn)題，如果把新零售定義在技術(shù)的話，大家有沒(méi)有想過(guò)一個(gè)問(wèn)題，走到未來(lái)其實(shí)人是最為可悲的一件事情。大家都看過(guò)《黑客帝國(guó)》那部片子，你能想象你到底是人還是意識(shí)的化身嗎?如果是這樣你和豬又有什么區(qū)別呢?你只是被別人研究的對(duì)象而已。如果人能夠長(zhǎng)生的話，人的意識(shí)可以被長(zhǎng)期切片的話，我相信在座的人將不會(huì)存在，因?yàn)槲覀兒屠鴽](méi)有什么區(qū)別。所以人絕對(duì)不應(yīng)該成為被研究的對(duì)象，這種研究我指的是技術(shù)性的研究。

　　因此我個(gè)人認(rèn)為，只要是人，必須研究我們的意識(shí)和心理需求。人的需求不外乎兩點(diǎn)，一個(gè)就是便宜，第二個(gè)一定要保證便利。富人并不是不喜歡便宜，很多人認(rèn)為富人不愿意占便宜，是因?yàn)樗臅r(shí)間很貴重。大家去想一個(gè)事情，前段時(shí)間做投資那個(gè)哥們，三個(gè)小時(shí)2700萬(wàn)，大家明白什么意思，一分鐘就是幾十萬(wàn)人民幣，你覺(jué)得他會(huì)花十分鐘去菜市場(chǎng)買(mǎi)菜嗎?不會(huì)。他一定要讓保姆買(mǎi)最貴的東西，因?yàn)樗臅r(shí)間是最珍貴的，但不代表他不喜歡占便宜，是這樣的邏輯。所以我們所有的人與事必須要滿足便利、便宜這兩個(gè)概念。

　　四、“填坑之戰(zhàn)”

　　我們大家來(lái)看，為什么新零售的末端和末端物流會(huì)離我們?cè)絹?lái)越近，從而讓我們感覺(jué)到距離真的是一種美。所以在這里邊我舉了兩個(gè)關(guān)于配送的定義，一個(gè)是Distribution，一個(gè)是Delivery。

　　從Distribution這一塊來(lái)說(shuō)，主要是基于300公里范圍內(nèi);從Delivery這個(gè)角度而言，主要是基于3公里范圍內(nèi)，關(guān)于里邊的細(xì)分我就不多說(shuō)。大家只需要記住，無(wú)論是對(duì)于B端還是C端客戶而言，距離紅心鏢靶越近，你對(duì)客戶產(chǎn)生的服務(wù)的時(shí)效性、準(zhǔn)確性、便利性，包括長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，對(duì)于客戶是最為客觀的，尤其我們現(xiàn)在生活的時(shí)代。

　　時(shí)間的穩(wěn)定性，我指的穩(wěn)定不是一天不是兩天，而是長(zhǎng)期，我每天七點(diǎn)下班七點(diǎn)半下班，七點(diǎn)四十都能夠收到盒馬的訂單這才是依賴(lài)。

　　這張圖我做一下細(xì)分說(shuō)明，大家可以看到北京六環(huán)以?xún)?nèi)的地圖，大家對(duì)北京都非常熟悉。

　　這個(gè)紅線主要是五環(huán)的，大家可以來(lái)看一下，第一批這些地圖標(biāo)點(diǎn)是我隨便畫(huà)的，如有雷同純屬巧合。這是盒馬生鮮選擇第一批地點(diǎn)，4000-5000平米面積，主要圍攻的是商務(wù)區(qū)，大家要知道你的圈越大，兩個(gè)圈相交的空白點(diǎn)就越大，但是當(dāng)你大到一定程度的話，在時(shí)效程度上就滿足不了，投訴就變多，怎么辦?侯毅說(shuō)的所謂的“填坑之戰(zhàn)”，我認(rèn)為就是空白點(diǎn)之戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在是綠點(diǎn)，綠點(diǎn)就是盒馬菜市，城市社區(qū)，人多，老的小區(qū)這部分為重點(diǎn)，然后又出現(xiàn)了一部分，還缺了一些商業(yè)體之間的空白點(diǎn)，這就是我們的F2，主要是800平米之間，辦公室、寫(xiě)字樓之間。最后還有一部分實(shí)在滿足不了的，怎么辦呢?就是小站，屬于城內(nèi)的所有的這些前置倉(cāng)，一千單這些標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際而言它只是在做一個(gè)不斷地填滿空白的一件事情，這就是盒馬生鮮要做的事情。但是我想跟大家說(shuō)的是，這個(gè)世界沒(méi)有任何一個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家能夠占領(lǐng)所有的資源，并且支配所有的理念。

　　這兩天我在重讀一本書(shū)《文明的沖突》，這里面有這樣一句話：“當(dāng)一種理論想要成為一個(gè)范式，它必須要看起來(lái)比別人強(qiáng)，但它不需要做出解釋?zhuān)驗(yàn)橐步忉尣磺逦磥?lái)所有發(fā)生一切的可能，唯一的出路只能是不斷地一路狂奔，最終像瘋牛一樣把所有的障礙全部踢倒，前提是你要擁有足夠的資本?！?/p>

　　因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我就不再多說(shuō)，如果有意愿的話，我們可以私下交流，謝謝大家!