2018年8月23日，阿里在季度財報中披露，將設(shè)立一家本地生活服務(wù)控股公司，持有餓了么和口碑兩大平臺。在財報分析師電話會議上，阿里CEO張勇表示，本地生活服務(wù)市場是一個非常重要的領(lǐng)域，阿里將竭盡所能贏得這場戰(zhàn)斗。

　　這是阿里首次公開表示，將加速進(jìn)軍本地生活服務(wù)，投入一切可能的資源，參與本地生活服務(wù)市場的對抗，并誓言要最終贏得競爭。

　　在這場已經(jīng)全面拉開大幕的戰(zhàn)斗中，餓了么和口碑就是兩個急先鋒，它們將從“到家”和“到店”兩個場景合力，全速推動本地生活服務(wù)市場的新零售升級。

　　而作為急先鋒之一的餓了么，去年4月才成為阿里陣營的一員。CEO王磊(花名“昆陽”)給餓了么確立了怎樣的戰(zhàn)略方向?餓了么將如何擔(dān)負(fù)起這個急先鋒的角色?餓了么在市場競爭、組織效率、生態(tài)協(xié)同等方面做了哪些動作?

　　針對這些問題，新零售商業(yè)評論對餓了么CEO王磊和首席運營官康嘉進(jìn)行了專訪，他們深入解讀了餓了么的種種舉措及其背后邏輯，并透露了自己的一些思考。

　　王磊(左)與康嘉(右)

　　問：2016年新零售概念出現(xiàn)，2017年阿里開始大舉推進(jìn)新零售。本地生活服務(wù)跟新零售之間是一種怎樣的關(guān)系?

　　餓了么CEO王磊：本地生活是新零售的一部分，我們現(xiàn)在要做的是如何升級本地生活服務(wù)，讓它達(dá)到新零售的高度。就拿餐飲來說。整個餐飲業(yè)的數(shù)字化升級、人貨場的重構(gòu)，都還處在非常原始的階段。

　　雖然餐飲業(yè)的數(shù)字化已經(jīng)做了多年，但實際上也只做了兩件事情，一件是菜品的團(tuán)購營銷，另一件就是支付，支付寶、口碑做的就是這個。

　　過去三四年發(fā)展起來的外賣，其實就是新零售的一種具體表現(xiàn)。它讓餐飲拓展到線上，拓展到三公里，突破了餐館的空間和時間限制。

　　另外，餐館本身還有更大的升級空間、營銷空間，比如餐館的閑忙時段，定價能不能不一樣;消費者能不能在線上隨時了解餐館的繁忙程度;餐館的熱門菜應(yīng)該是變化的，能不能根據(jù)過去一周的點單和評價，隨時推出新的熱門菜;等等。有很多需要升級優(yōu)化的地方。

　　所以，我覺得本地生活服務(wù)的新零售化，還在一個非常早期的階段。我們講，之前二十年是互聯(lián)網(wǎng)生意的時代，未來十年是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合的十年，再后面二十年，傳統(tǒng)行業(yè)有了互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的翅膀，將會有一個大發(fā)展。

　　問：阿里的收購能給餓了么帶來什么?

　　餓了么首席運營官康嘉：從競爭角度來講，我們可以獲得更多的競爭助力，相當(dāng)于阿里在幫助我們?nèi)ネ瓿蓜?chuàng)業(yè)夢想。

　　市場PK如果完全是同維度的、公平的，我們落后也能接受。但是如果雙方的PK條件不一樣，我們當(dāng)然不服氣。我們希望PK下去，希望條件能夠拉平。所以，阿里的收購給了我們團(tuán)隊繼續(xù)實現(xiàn)夢想，甚至是把這個夢想做到更大、做到更高的機(jī)會。

　　即使不從競爭的角度來看，即時配送行業(yè)未來會做成什么樣，也是我們思考的問題。我認(rèn)為即時配送這個商業(yè)模式是非常好的，因為它有很強(qiáng)的延展性。就像曾鳴教授講過的，外賣模式其實有比較強(qiáng)的連接性，它的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的可能性會更大一些。在送餐的同時，也可以送新零售的東西。

　　所以，我們覺得，在即時配送領(lǐng)域，我們和阿里聯(lián)合起來，會有很多的玩法、很多的想象空間。這也是推動此次收購的一大因素。

　　問：餓了么面臨的最大問題是什么?

　　餓了么CEO王磊：餓了么作為一個獨立的外賣業(yè)務(wù)，如果沒有一個生態(tài)做后盾，打起來是比較累的。

　　比如說，你的流量轉(zhuǎn)化成本肯定比對手要高，因為人家有三四個業(yè)務(wù)，可以相互導(dǎo)流，你就一個業(yè)務(wù)，做不到。從這個角度來講，之前對手提到的“站在二樓打一樓”，我覺得還是比較形象的。

　　餓了么首席運營官康嘉：我覺得一個是資源，包括資金，因為外賣是一個高消耗的生意，需要持續(xù)的大投入，也包括流量資源。如果說以前對手是“站在二樓”打我們，收購后我們可以“站在六樓打二樓”。

　　第二個是我們團(tuán)隊的組織能力。我們到2014年底已經(jīng)有5,000人了，2015年又迅速壯大，達(dá)到快10,000人。公司發(fā)展太快，整個組織的能力建設(shè)就會脫節(jié)。

　　我們公司又不像游戲行業(yè)，更多地靠創(chuàng)意、靠營銷，我們是重運營的，非常強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈能力、C端B端的承接能力、線上線下的協(xié)同能力，這對整體組織能力提出非常高的要求。我覺得這方面制約了我們之前的發(fā)展。

　　問：餓了么確定了“成為本地生活服務(wù)核心入口”的戰(zhàn)略定位。這個定位的背后邏輯是什么?

　　餓了么CEO王磊：今天，阿里有手淘、支付寶這樣的超級入口，它們在消費者的心智中已經(jīng)建立了移動購物和移動支付的認(rèn)知。

　　阿里也有很多本地服務(wù)的入口，像口碑、淘票票、高德地圖、飛豬等，但都沒有一個足以在消費者和商家的心智中建立認(rèn)知的體量。

　　餓了么能不能做到?起碼是我們的一個目標(biāo)，我們一定朝著這個目標(biāo)努力。而且，餐飲是最高頻的消費場景之一，我認(rèn)為越高頻的東西，就越應(yīng)該承擔(dān)更大的責(zé)任。

　　餓了么首席運營官康嘉：我認(rèn)為餓了么應(yīng)該成為最重要的入口，在阿里本地生活集團(tuán)軍里面，餓了么的流量規(guī)模是靠前的。我們要成為前鋒，把阿里的集團(tuán)軍帶動起來，形成一個“打群架”的效應(yīng)。

　　問：餓了么要成為核心入口，首先得把外賣主業(yè)重新做大。今年“夏季戰(zhàn)役”投入30億，都用在了哪里?

　　餓了么CEO王磊：大家一看到30億，第一反應(yīng)可能就是價格戰(zhàn)，給用戶發(fā)紅包，免運費，做滿減。其實，給用戶的這些優(yōu)惠動作，我們每年都會做，這次夏季戰(zhàn)役的投入重點并不在用戶端。

　　整個阿里，包括餓了么，都是做平臺生意的，而平臺生意都是通過服務(wù)商家來服務(wù)消費者的。

　　所以，30億更多是投在了行業(yè)升級上面，包括市場投放、物流體系升級、商家服務(wù)體系升級等。這是一套完整的戰(zhàn)役部署。其中，三四線城市是我們的核心戰(zhàn)場，因為我們之前在這些地區(qū)有點弱。

　　但是，就算在三四線城市，我們也不是哪個城市都打，而是哪里弱，就往哪里打。而且，外賣生意有很強(qiáng)的本地化屬性，在一個城市有效的打法，到了另一個城市可能就失靈。

　　所以，必須根據(jù)各個城市的份額情況，制定不同的打法。我們在各個城市會找到一個對標(biāo)，看我們的市場到底是多少，是好還是差，如果差，怎么改變。份額低于20%、20%到30%、30%到40%、40%到45%，我們怎么打都應(yīng)該是不一樣的。

　　問：餓了么的組織架構(gòu)也做了調(diào)整，設(shè)立了城市經(jīng)理和大中臺。這么調(diào)整的背后邏輯是什么?

　　餓了么CEO王磊：你可以這么理解，各個城市變成獨立作業(yè)，城市經(jīng)理說了算。但是，它的打法和策略，要和總部對接，總部是統(tǒng)一指揮。

　　比如說，打夏季戰(zhàn)役是總部的決定，各個城市知道未來7、8、9三個月總部的市場目標(biāo)是什么、作戰(zhàn)意圖是什么、打法是什么，他們就需要拿出自己的作戰(zhàn)方案，跟總部對接?？偛空J(rèn)同你的方案，你就可以拿資源去打。

　　再比如給C端的補貼，這里面大部分都是通過算法自動分配給各個城市的，但是總部也會留一點資源，我可能要服務(wù)新商家，讓它發(fā)展起來，也可能給競爭壓力很大的老商家一些特殊待遇。所以，會是總部和各個城市協(xié)商討論的過程，這個是跟以前不一樣的地方。

　　然后，大中臺整合了產(chǎn)品、技術(shù)等各個團(tuán)隊，具有很大的協(xié)調(diào)能力，不需要再跟一個個部門單獨溝通，它變成了神經(jīng)中樞，代表了公司的戰(zhàn)略意圖，然后跟各個城市對接。

　　當(dāng)然，餓了么不是一個新業(yè)務(wù)，這個盤子已經(jīng)在那里了，它不需要刮骨療傷，而是逐步優(yōu)化。

　　餓了么首席運營官康嘉：在城市，我們把原來完全垂直的兩條線——交易和物流——合并起來，由城市經(jīng)理統(tǒng)一管理，使得城市前端任何問題都可以找到唯一的負(fù)責(zé)人，迅速解決問題。

　　在總部，我們成立了大中臺，叫運營服務(wù)中心，把線下的客服、商戶運營、銷售運營等運營工作匯總起來，在中臺形成一個閉環(huán)，然后給各個城市前端賦能。

　　餐飲外賣有很強(qiáng)的區(qū)域?qū)傩?，只有前端的運營人員最清楚自己地盤里面發(fā)生的事情，最清楚該怎么去做決策，也就是大家常說的，讓聽得見炮火的將士做決策，然后我們提供資源支持。

　　同時，王磊也引入了阿里好的管理方法，比如說三表管理機(jī)制，即目標(biāo)表、策略表和評估表。現(xiàn)在，我們每個月要做計劃，然后檢核，最后進(jìn)行評估。

　　這些表格我們以前也知道，但是不知道怎么用，或者說使用起來不到位?，F(xiàn)在，有了阿里的經(jīng)驗和資源，我們就能把這套東西很好地用起來。

　　和阿里融合后，我覺得我們的組織能力有了明顯的提升。外界要看到效果，肯定需要一些時間，但作為內(nèi)部人，我的感受還是比較明顯的。

　　我們的短板在迅速補齊，各個部門之間的“隔墻”被很快打破，還有了很好的績效機(jī)制、協(xié)同機(jī)制。阿里非常擅長組織能力的鍛造，在這方面給了餓了么強(qiáng)有力的注入。

　　問：王磊在前面說過，餓了么需要有生態(tài)做后盾。阿里的生態(tài)非常豐富，也非常強(qiáng)大。餓了么會怎么跟生態(tài)成員創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)?

　　餓了么首席運營官康嘉：餓了么跟阿里的協(xié)同，其實2015年底就開始了。當(dāng)時，阿里首次投資餓了么，然后，阿里在支付寶App和口碑上給餓了么提供了專屬入口。

　　只是那時候，餓了么跟口碑還是兩家人，雙方協(xié)同談不上密切，最多是你給我入口，我也給你開個口子，有時候?qū)Я鞑惶珜Φ?，心里還會有疙瘩。

　　現(xiàn)在完全不一樣了，我們現(xiàn)在想的是怎么聯(lián)合做項目，商量著在外賣用戶買完單之后，是不是可以給他推個口碑的到店券;在口碑用戶到店買完單之后，是不是可以給他塞張外賣券，讓他在家點外賣。雙方完全融入到一個鏈路里，作為整體業(yè)務(wù)來考慮。

　　我們跟生態(tài)融合的速度非?？?，王磊從集團(tuán)那里也調(diào)集了很多資源，就像我們在手淘首頁的入口，其實需要改造很多東西，但是我們在這么短的時間就上線了。

　　接下來，我們還有和天貓?zhí)詫?8會員體系打通等事情，都非常有意思。

　　餓了么CEO王磊：我相信餓了么跟生態(tài)成員的協(xié)同會越多越多、越來越深入。至于具體跟哪個生態(tài)成員進(jìn)行融合，如何融合，這不是你想怎樣就怎樣的，核心還是要看雙方有沒有創(chuàng)造價值，是不是有合適的場景。

　　就拿手淘首頁的餓了么入口來說，我覺得我們的價值是幫手淘提供了一個不一樣的場景，讓它可以服務(wù)更多不同的消費群體。當(dāng)然，對我們來說，手淘帶來了流量。這是一個雙贏的方案。