2025年9月22日晚，ST易購的一紙公告，撕開了中國零售行業(yè)十年變局的裂口——阿里巴巴，這個(gè)十年前豪擲283億入股蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，首次按下了減持鍵。按照最新股價(jià)計(jì)算，阿里持有的蘇寧股權(quán)已浮虧約250億，而此次減持計(jì)劃套現(xiàn)僅4.9億。從當(dāng)年“新零售”風(fēng)口的戰(zhàn)略同盟，到如今資本層面的理性切割，這場持續(xù)十年的商業(yè)合作，正以一種充滿張力的方式，為中國零售行業(yè)的黃金時(shí)代與轉(zhuǎn)型陣痛寫下注腳。

一、十年前的“世紀(jì)聯(lián)姻”：當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭遇上線下王者

　　要理解阿里與蘇寧的十年糾葛，得回到2015年那個(gè)燥熱的夏天。彼時(shí)，“新零售”概念剛被馬云提出，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們正集體焦慮：線上流量見頂，必須向線下要增長。而傳統(tǒng)零售巨頭們也在慌：電商沖擊下，門店客流下滑，再不擁抱互聯(lián)網(wǎng)就要被淘汰。

　　蘇寧當(dāng)時(shí)還是那個(gè)“家電零售之王”。1990年張近東在南京開出第一家空調(diào)專營店時(shí)，沒人能想到這個(gè)小店會(huì)成長為年銷售額超千億的巨頭。2004年上市，2008年?duì)I收超越國美登頂，2013年銷售額1052億——這個(gè)數(shù)字，甚至超過了同期阿里巴巴的營收。那時(shí)的蘇寧，線下門店超1600家，是中國家電零售無可爭議的“線下王”。

　　阿里則正遭遇京東的“正面突襲”。2015年的京東，憑借自營物流和3C家電優(yōu)勢，在電商領(lǐng)域快速崛起，直接沖擊阿里的核心底盤。阿里需要一個(gè)強(qiáng)大的線下盟友，彌補(bǔ)其在實(shí)體零售、尤其是家電3C領(lǐng)域的短板；而蘇寧需要阿里的線上流量、技術(shù)和數(shù)據(jù)，幫它從“家電連鎖”轉(zhuǎn)型為“全品類零售平臺(tái)”。

　　于是，一場“各取所需”的戰(zhàn)略聯(lián)姻誕生了：阿里出資283億，以15.23元/股的價(jià)格認(rèn)購蘇寧19.99%股份，成為第二大股東；蘇寧則斥資140億認(rèn)購阿里1.09%股份，成為阿里股東。雙方約定共享物流、數(shù)據(jù)、支付資源，共同打造“中國版亞馬遜+沃爾瑪”的O2O生態(tài)。當(dāng)時(shí)的媒體用“史詩級(jí)合作”形容這場牽手，張近東說“這是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步”，馬云則稱“未來的零售沒有線上線下之分，只有是否融合之別”。

　　十年后的今天再看，這場合作的初心不可謂不美好：互聯(lián)網(wǎng)巨頭渴望線下的“肌肉”，傳統(tǒng)巨頭渴望線上的“翅膀”，兩者相加，似乎能創(chuàng)造零售的“超級(jí)物種”。但商業(yè)世界的殘酷在于，“1+1”未必等于2，甚至可能小于1。

二、從“雙向奔赴”到“各自轉(zhuǎn)身”：十年間的冰火兩重天

　　合作初期，雙方確實(shí)有過一段“蜜月期”。阿里給蘇寧開放了淘寶首頁入口、天貓電器城運(yùn)營權(quán)，蘇寧則給阿里開放了全國1600多家門店作為“前置倉”，試點(diǎn)“線上下單、線下發(fā)貨”。2016年，蘇寧易購天貓旗艦店GMV突破200億，阿里的“雙11”也多了蘇寧的線下體驗(yàn)場景。

　　但裂痕很快顯現(xiàn)。2017年，蘇寧突然公告減持阿里股份，套現(xiàn)約98億；2018年又兩次減持，合計(jì)套現(xiàn)超200億。當(dāng)時(shí)的蘇寧，正處于轉(zhuǎn)型陣痛期：線上投入巨大但盈利困難，線下門店租金、人力成本高企，還要應(yīng)對京東、拼多多的低價(jià)沖擊，資金鏈日益緊張。減持阿里股份，成了蘇寧“拆東墻補(bǔ)西墻”的無奈之舉。

　　而阿里，則展現(xiàn)了難得的“戰(zhàn)略耐心”。從2015年入股到2025年，整整十年，阿里從未減持過蘇寧股份。即便蘇寧股價(jià)從15.23元的定增價(jià)一路跌到1.78元，即便持股賬面浮虧從數(shù)億擴(kuò)大到250億，阿里始終按兵不動(dòng)。這種“長期持有”，既是對當(dāng)初戰(zhàn)略的堅(jiān)守，也暗含著對零售行業(yè)“線上線下融合”的信念——它或許在等蘇寧“觸底反彈”，等O2O生態(tài)真正跑通。

　　但市場沒有給阿里“等”的時(shí)間。2020年后，蘇寧的困境全面爆發(fā)：2021年凈虧損433億，2022年被實(shí)施ST，2023年市值跌破200億，曾經(jīng)的“家電零售之王”淪為資本市場的“問題股”。截至2025年上半年，蘇寧易購無控股股東，董事會(huì)6席中，蘇寧系占2席，阿里占1席，南京國資占1席，股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散，也預(yù)示著戰(zhàn)略協(xié)同的可能性越來越小。

　　阿里的“耐心”，最終沒能等來蘇寧的“反轉(zhuǎn)”。2025年9月，杭州灝月（阿里系主體）宣布減持計(jì)劃：擬減持不超過2.63億股，占總股本2.85%，按1.78元股價(jià)計(jì)算，套現(xiàn)約4.9億。這4.9億，對比283億的初始投資，連零頭都不夠；對比250億的浮虧，更像是“割肉止損”。

　　但如果僅用“虧損”定義這場十年投資，未免太過簡單。蘇寧在2017-2018年減持阿里時(shí)，恰逢阿里股價(jià)高位，套現(xiàn)的200億為其續(xù)命數(shù)年；而阿里持有蘇寧的十年，雖然賬面浮虧，但也通過蘇寧的線下資源，完成了對家電零售領(lǐng)域的“戰(zhàn)略偵察”，為后來盒馬、淘鮮達(dá)的發(fā)展提供了經(jīng)驗(yàn)。商業(yè)合作的價(jià)值，從來不止于財(cái)務(wù)回報(bào)，還有對行業(yè)趨勢的判斷、對資源整合的試錯(cuò)。

三、阿里“零售大瘦身”：從“生態(tài)夢”到“現(xiàn)實(shí)賬”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

　　阿里減持蘇寧，不是孤立事件，而是其近年“零售板塊大瘦身”的延續(xù)。

　　2024年12月，阿里以74億出售銀泰百貨全部股份；2025年1月，以131億港元出售高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚母公司）全部股份；2025年4月，擬減持三江購物3%股份；同期，杭州灝月還在清倉麗人麗妝、減持圓通速遞、美凱龍……從百貨、超市到家電零售、美妝電商，阿里正從過去十年“買買買”的零售生態(tài)中，系統(tǒng)性地“賣賣賣”。

　　這背后，是阿里戰(zhàn)略邏輯的根本轉(zhuǎn)變：從“生態(tài)擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“核心聚焦”。

　　2010年代的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，信奉“生態(tài)論”：巨頭通過投資、并購，將業(yè)務(wù)觸角延伸到上下游，形成“萬物互聯(lián)”的商業(yè)帝國。阿里的“新零售”戰(zhàn)略，正是這一邏輯的產(chǎn)物——通過投資蘇寧、銀泰、高鑫零售，構(gòu)建“線上平臺(tái)+線下場景+物流配送”的全鏈路生態(tài)，對抗京東的自營體系和拼多多的下沉市場。

　　但生態(tài)的代價(jià)是“重資產(chǎn)”和“低效率”。以高鑫零售為例，阿里2017年入股時(shí)，大潤發(fā)是中國商超龍頭，但在社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售的沖擊下，大潤發(fā)的門店優(yōu)勢逐漸變成負(fù)擔(dān)。阿里試圖通過“淘鮮達(dá)”改造大潤發(fā)，但傳統(tǒng)商超的組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈體系與互聯(lián)網(wǎng)的“快迭代”難以兼容，最終只能“出售離場”。

　　2020年代的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，更講“現(xiàn)實(shí)賬”：資本不再追求“規(guī)模至上”，而是“ROI（投資回報(bào)率）至上”。阿里新任管理層在2023年投資者大會(huì)上明確提出“聚焦核心業(yè)務(wù)，提升資本效率”，非核心資產(chǎn)若不能帶來協(xié)同價(jià)值或持續(xù)盈利，就會(huì)被果斷剝離。

　　零售板塊的“瘦身”，正是這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如今的阿里，更愿意將資源集中在淘寶天貓（核心電商）、阿里云（科技服務(wù)）、本地生活（餓了么、高德）等“現(xiàn)金?！焙汀霸鲩L極”業(yè)務(wù)上，而非繼續(xù)為“生態(tài)夢”買單。

　　這種轉(zhuǎn)向，不是“退縮”，而是成熟企業(yè)的“理性選擇”?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的紅利期已過，粗放式擴(kuò)張難以為繼，精細(xì)化運(yùn)營、提高單用戶價(jià)值、降低資本消耗，成為巨頭的新課題。阿里的“零售大瘦身”，本質(zhì)上是在算一筆“現(xiàn)實(shí)賬”：與其在低效率的生態(tài)里“內(nèi)耗”，不如聚焦能產(chǎn)生真金白銀的核心業(yè)務(wù)。

四、蘇寧“跌落神壇”：傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的“時(shí)代寓言”

　　阿里的轉(zhuǎn)身，映照出蘇寧的困境；而蘇寧的困境，是傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的“典型樣本”。

　　蘇寧的衰落，并非一夜之間。從2013年銷售額1052億、超越阿里的巔峰，到2025年市值165億、淪為ST股，其“迷失”至少有三重原因：

　　第一，線上轉(zhuǎn)型“起大早趕晚集”。 蘇寧是最早布局線上的傳統(tǒng)零售企業(yè)之一，2010年就推出蘇寧易購，比京東的“自營電商”模式早了兩年。但蘇寧的線上戰(zhàn)略始終搖擺：早期試圖“線上線下同價(jià)”，得罪了線下加盟商；后來又想“獨(dú)立發(fā)展線上”，導(dǎo)致線上線下資源分散。反觀京東，憑借“正品低價(jià)+自建物流”的差異化定位，快速占領(lǐng)3C家電市場；拼多多則用“社交裂變+低價(jià)白牌”，搶走下沉市場用戶。蘇寧在“線上對標(biāo)京東、線下守基本盤”的拉扯中，逐漸失去了優(yōu)勢。

　　第二，多元化擴(kuò)張“稀釋主業(yè)”。 零售是薄利行業(yè)，蘇寧卻在轉(zhuǎn)型期大舉進(jìn)軍地產(chǎn)、金融、體育、文創(chuàng)等領(lǐng)域：2015年收購江蘇蘇寧足球俱樂部，2016年控股國際米蘭，2017年成立蘇寧金融……這些業(yè)務(wù)大多需要巨額資金投入，且與零售主業(yè)協(xié)同有限。2020年，蘇寧的金融、地產(chǎn)板塊虧損合計(jì)超50億，直接拖累了零售業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。

　　第三，管理層決策“錯(cuò)失窗口期”。 2015年與阿里合作時(shí)，蘇寧手握283億現(xiàn)金和阿里的線上資源，本可集中火力做深家電零售、做強(qiáng)線上平臺(tái)。但管理層卻選擇了“四面出擊”，既想做“中國的亞馬遜”，又想做“中國的沃爾瑪”，還想做“中國的迪士尼”。戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊，導(dǎo)致資源被攤薄，最終在多個(gè)賽道都“淺嘗輒止”。

　　蘇寧的故事，不是“失敗者的挽歌”，而是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“時(shí)代寓言”：在行業(yè)變革期，企業(yè)最需要的不是“全面開花”，而是“精準(zhǔn)聚焦”；不是“固守經(jīng)驗(yàn)”，而是“擁抱變化”；不是“依賴資本”，而是“修煉內(nèi)功”。

五、商業(yè)合作的本質(zhì)：價(jià)值互補(bǔ)的“動(dòng)態(tài)平衡”

　　有人說，阿里減持蘇寧是“背信棄義”，是“落井下石”。但商業(yè)合作的本質(zhì)，從來不是“感情綁定”，而是“價(jià)值互補(bǔ)”。

　　2015年，阿里需要蘇寧的線下門店、家電供應(yīng)鏈，蘇寧需要阿里的線上流量、技術(shù)能力，雙方的價(jià)值互補(bǔ)性強(qiáng)，合作自然水到渠成；2025年，阿里已通過盒馬、淘鮮達(dá)建立了自己的線下能力，蘇寧的線下優(yōu)勢不再稀缺；蘇寧未能借助阿里的資源完成線上轉(zhuǎn)型，對阿里的流量需求也逐漸減弱。當(dāng)“價(jià)值互補(bǔ)”變成“價(jià)值重疊”甚至“價(jià)值消耗”，減持就是理性的商業(yè)決策。

　　這不是“背叛”，而是商業(yè)世界的“動(dòng)態(tài)平衡”。騰訊早年投資京東，后來也逐步減持；百度投資攜程，最終也選擇退出。巨頭之間的合作，本就是“階段性同盟”：在特定的行業(yè)階段，為了共同的目標(biāo)走到一起；當(dāng)目標(biāo)達(dá)成或環(huán)境變化，調(diào)整合作方式甚至分道揚(yáng)鑣，都是正?，F(xiàn)象。

　　阿里與蘇寧的十年，更像一面鏡子，照見了商業(yè)合作的底層邏輯：合作的基礎(chǔ)是“各取所需”，而非“單方面付出”；合作的長久依賴“共同成長”，而非“一方拖垮另一方”。 蘇寧若能在十年間完成線上轉(zhuǎn)型，阿里或許不會(huì)減持；阿里若仍堅(jiān)持“生態(tài)擴(kuò)張”，或許也會(huì)繼續(xù)持有。但現(xiàn)實(shí)沒有如果，只有“適者生存”。

　　六、零售行業(yè)的新邏輯：沒有“永恒巨頭”，只有“時(shí)代企業(yè)”

　　阿里減持蘇寧，以及零售行業(yè)的一系列變局，最終指向一個(gè)結(jié)論：零售行業(yè)沒有“永恒的巨頭”，只有“時(shí)代的企業(yè)”。

　　2000年代，蘇寧、國美憑借“連鎖擴(kuò)張”成為家電零售巨頭；2010年代，京東、阿里憑借“線上流量”成為電商巨頭；2020年代，拼多多、抖音電商憑借“低價(jià)下沉”“內(nèi)容電商”快速崛起。每個(gè)時(shí)代都有自己的“零售王者”，而王者的更迭，本質(zhì)是“效率革命”的結(jié)果：誰能更高效地連接供需、降低成本、提升體驗(yàn)，誰就能贏得時(shí)代。

　　傳統(tǒng)零售的“規(guī)模優(yōu)勢”（門店數(shù)量、供應(yīng)鏈），在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能變成“效率劣勢”（租金成本、庫存壓力）；互聯(lián)網(wǎng)的“流量優(yōu)勢”，在直播電商時(shí)代也可能變成“內(nèi)容劣勢”（用戶注意力分散）。企業(yè)若不能跟上效率革命的節(jié)奏，就會(huì)被時(shí)代拋棄。

　　阿里的“零售瘦身”，是在適應(yīng)新的效率邏輯：與其控股低效的線下資產(chǎn)，不如通過技術(shù)賦能（如阿里云為零售企業(yè)提供數(shù)字化解決方案）、平臺(tái)合作（如與抖音電商的流量互換），實(shí)現(xiàn)更輕資產(chǎn)、更高效率的價(jià)值創(chuàng)造。蘇寧的困境，則警示傳統(tǒng)企業(yè)：轉(zhuǎn)型不是“貼標(biāo)簽”，而是要從組織、供應(yīng)鏈、用戶運(yùn)營等底層邏輯上，完成對新效率的適配。

        結(jié)語：十年一覺，各自趕路

　　阿里與蘇寧的十年，像一場漫長的商業(yè)實(shí)驗(yàn)：它證明了“線上線下融合”是零售的必然趨勢，但也證明了“融合”需要精準(zhǔn)的定位、高效的協(xié)同和動(dòng)態(tài)的調(diào)整；它展現(xiàn)了巨頭的戰(zhàn)略野心，也暴露了商業(yè)世界的現(xiàn)實(shí)殘酷。

　　如今，阿里在“核心聚焦”的路上繼續(xù)狂奔，蘇寧在“保殼重生”的困境中尋求轉(zhuǎn)機(jī)。沒有誰對誰錯(cuò)，只有在時(shí)代浪潮中，各自做出最適合自己的選擇。

　　商業(yè)的魅力，正在于這種“不確定性”：今天的巨頭可能是明天的“前浪”，今天的困境可能藏著明天的“新機(jī)”。而對于每個(gè)企業(yè)、每個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，能從別人的十年故事里，讀懂時(shí)代的邏輯、找到自己的節(jié)奏，或許比糾結(jié)于“誰贏誰輸”更有意義。

　　畢竟，商業(yè)的路還長，十年只是一站；而時(shí)代的車輪，永遠(yuǎn)向前。